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Ambidextrie: die Gleichzeitigkeit des Ungleichzeitigen – Von Jörg Rosenberger

Die Entwicklung von Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung ist gekennzeichnet durch die Geschwindigkeit moderner Innovationszyklen. Um ihre Konkurrenzfähigkeit nicht zu verlieren, müssen Firmen nicht nur bestehende Kundenbedürfnisse abdecken, sondern auch für zukunftsorientierte Innovationen sorgen. Die zeitliche Beschleunigung der Nachfrage für kreative Innovationen in Kombination mit der Aufrechterhaltung des Kerngeschäftes stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen.

 

Führende Unternehmen, die den Anschluss an neue Technologien verpasst haben, verlieren meist in sehr kurzer Zeit ihre Relevanz am Markt. Dieses so genannte „Innovators Dilemma” geschieht, wenn Unternehmen in den Bereichen Forschung und Entwicklung nicht genug investieren. Konkurrierende Firmen, die dies tun, punkten letztendlich durch Ihre Nähe am Markt beim Verbraucher mit kundenfreundlicheren Produkten. Das einst erfolgreiche Firmenmodell verliert schnell an Erfolg und an Kunden.

 

Daraus ergeben sich für Unternehmen zwei Herausforderungen. Die erste besteht darin, herauszufinden, wann der richtige Zeitpunkt gekommen ist, um die entwickelte Innovation als Kerngeschäft einzuführen. Zweitens stellt sich die Frage, wie Konflikte um Geld, Arbeitsplätze und Ressourcen zwischen Innovation und Kerngeschäft gehandhabt werden.

 

Die Lösung des Problems nennt sich Ambidextrie. Aus dem lateinischen übersetzt bedeutet dies Beidhändigkeit (ambo heißt “beide”, dexter bedeutet “rechte Hand”). In Bezug auf Unternehmen beschreibt dies die Beidhändigkeit, bei dem das Kerngeschäft des Unternehmens zusammen mit Innovationen eine langfristige Anpassungsfähigkeit gewährleistet. Hierbei spielt ein ausgewogenes Verhältnis der Organisationsweisen von Exploration und Exploitation eine wichtige Rolle. Exploration beschreibt hierbei die Suche und Flexibilität nach neuen Innovationen, wobei Exploitation eine Optimierung des bestehenden Kerngeschäftes darstellt.

 

Durch diese „Beidhändigkeit“ in Unternehmen lassen sich Konflikte um die Verteilung von Zeit, Geld und Arbeitsplätzen selbstverständlich nicht vermeiden. Es entstehen vielmehr besondere Anforderungen, geeignete Organisationsformen für beide Anforderungen zu finden. Bei der Einführung neuer innovativer Ansätze wird dabei  oft die Wertschätzung der gewinnbringenden bisherigen Einheiten vernachlässigt. Alles was neu ist, wird als modern und gut „gehypt“, das alte vielfach  direkt oder indirekt abgewertet.

 

Um diese beschrieben Ambivalenz erfolgreich zu meistern, sind insbesondere die Führungskräfte in solchen Unternehmen gefragt! Denn um erfolgreich den Spagat zwischen „neuer“ und „alter“ Welt zu meistern, bedarf es einer Führungskultur, die „loslassen“ kann, Selbstorganisation fördert und Führung als Interaktion auf Augenhöhe interpretieren. Management und Linienorganisationen gibt es zwar immer noch, im Fokus stehen jedoch mehr Leadership und Vertrauen. Gleichzeitig gilt es bisherige Strukturen und Abläufe zu würdigen und zu stabilisieren, um das Kerngeschäft aufrechtzuhalten.

 

Wichtig zu beachten ist in den oben beschriebenen Konstellationen, dass in Zeiten der Ambiguitäten oftmals mehr Führung als früher gefragt ist und Sie muss anders ausgeführt werden als bisher. Die fortschreitende Spreizung zwischen innovativen und traditionellen Bereichen wird zudem zukünftig vermehrt zur Transformation von „Führungskraft“ zu „Führungsarbeit“ führen. Was bisher in einer Person vereint war, wird sich möglicherweise bald auf mehrere Personen aufteilen müssen. Führung wird dann zur Teamleistung. Erfolgsfaktoren sind hier eine Führungskultur des Dialogs auf Augenhöhe und des Dialogs bzw. des Vertrauens.

 

Folgende Empfehlungen können zum Gelingen von Ambidextrie beitragen:

  1. Zeigen und praktizieren Sie Wertschätzung und Akzeptanz sowohl für das Kerngeschäftes als auch für die innovativen Einheiten gegenüber! Sie werden beide benötigt, viele Unternehmen agilisieren beispielsweise Einheiten des Unternehmens während andere Bereiche womöglich zeitlich unbegrenzt weiter nach bisherigen Regeln arbeiten werden!
  2. Führungskräfte sind die, die oftmals privilegiert sind und eine gute Entlohnung genießen und gleichzeitig diejenigen, von denen die größte Transformationskompetenz abverlangt wird! Sie gilt es auf die fortwährende Ambiguität vorzubereiten, sie müssen eine hohe Loyalität zum oftmals auch schwierigen Austarieren der beiden Welten aufbringen und dies glaubhaft nach außen zeigen, während sich gleichzeitig die eigene Rolle ändern kann.
  3. Wir- statt Ich-Intelligenz: Silodenken war gestern, der Zukunft gehört denjenigen, denen es gelingt, auf formelle und informelle Netzwerke als Ressource zuzugreifen. Für die notwendigen Entscheidungen sind starre Hierarchien oft hinderlich, jedoch sind klare Spielregeln und Werte sowie ein gemeinsames Verständnis über den Zweck (auch Purpose genannt) des gemeinsamen Tuns förderlich. Dies gilt umso mehr, wenn mehrere Welten in einer Organisation existieren. Hier wiederum sind die Führungskräfte gefordert, eine gute, motivierende „Veränderungs-Geschichte“ zu entwickeln, welche allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Orientierung und ausreichend Sicherheit in sich wandelnden Umfeld bietet.

 

Von Jörg Rosenberger, Reden ist Silber https://redenistsilber.de/joerg-rosenberger.php